Dziedziczenie gospodarstw: co decyduje o powodzeniu sukcesji

Ogólnie rzecz biorąc, właściciele ferm trzody chlewnej liczą na swój kapitał jako plan emerytalny, ale ich celem jest przekazanie swojej działalności następnemu pokoleniu. W wielu przypadkach nie zdają sobie sprawy z tego, jak delikatny może być ten proces i jakie ryzyko niesie ze sobą posiadanie nawet najlepszego planu w tym zakresie.

Jak w przypadku każdego procesu, planowanie jest niezbędne. Aby to zrobić, trzeba mieć jasność co do właściwego czasu przejścia na emeryturę i na tej podstawie określić resztę harmonogramu. Opcje będą bardzo indywidualne i zależą od charakterystyki każdej firmy. Chociaż poziom zaawansowania procesu będzie się różnić w zależności od wielkości gospodarstwa i poziomu integracji, podstawy są takie same.

W kontekście naszej działalności i w praktyce producenci mają następujące możliwości:

1. Przeniesienie własności gospodarstwa na jednego lub więcej członków rodziny w celu prowadzenia gospodarstwa.
2. Przeniesienie własności gospodarstwa na jednego lub więcej członków rodziny w celu zlecenia prowadzenia gospodarstwa profesjonalnemu zespołowi zewnętrznemu.
3. Przeniesienie własności gospodarstwa na osobę spoza rodziny w celu prowadzenia gospodarstwa.
4. Wydzierżawić gospodarstwo w ramach umowy kontraktowej, na mocy której strona trzecia spoza rodziny wynajmuje obiekty.
5. Likwidacja aktywów gospodarstwa.

Decyzja o tym, którą opcję wybrać, będzie zależeć między innymi od skali działalności lub wielkości gospodarstwa. Mniejsze gospodarstwa często nie są tak atrakcyjne dla włączenia do tego procesu wykwalifikowanych specjalistów, pozostawiając inne opcje jako najbardziej realne alternatywy. W krajach, w których system biznesowy jest w większości rodzinny, niezależnie od wielkości firmy, pozostałe opcje nie różnią się zbytnio.

Planowanie sukcesji jest procesem i powinno obejmować następujące kroki w kolejności:

• Zmiana na stanowisku zarządczym - zarządzanie codziennymi operacjami biznesowymi i podejmowanie decyzji operacyjnych.
• Zmiana przywództwa - zarządzanie przedsiębiorstwem i podejmowanie decyzji strategicznych.
• Przeniesienie własności - własność i kontrola nad aktywami firmy.

1. Prowadzenie działalności

Zyski i aktywa - gospodarstwo lub działalność musi przynosić zyski, a jego aktywa muszą odpowiadać bieżącym potrzebom i cechom branży (stan sanitarny, utrzymanie obiektów itp.). Jeśli działalność nie jest konkurencyjna, nie ma powodu, aby następne pokolenie było zainteresowane kontynuowaniem działalności.

Przepływy pieniężne - idealnie byłoby, gdyby przepływy pieniężne generowane przez działalność pozwalały co najmniej na prowadzenie działalności, inwestycje w nowe aktywa, spłatę zobowiązań i emeryturę właścicieli. O ile odchodzące pokolenie nie jest skłonne zrzec się własności, firma musi rozwijać się z wyprzedzeniem, aby utrzymać oba pokolenia. Może to brzmieć logicznie, ale nie zawsze jest to widoczne w praktyce.

Wspólna wizja biznesowa - wizja biznesowa i cele obu pokoleń powinny być zbieżne przynajmniej w okresie przejściowym. Jeśli tak nie jest, proces ten będzie niewygodny, zwłaszcza dla odchodzącego pokolenia.

Komunikacja - dobra komunikacja między wszystkimi zaangażowanymi stronami jest ważna. Jasna, regularna i przejrzysta komunikacja poprawia perspektywy procesu, zwłaszcza w przypadku nowego pokolenia i potencjalnych inwestorów lub pożyczkodawców. Może to mieć wpływ na dostęp do kapitału na przyszły rozwój firmy.

Narzędzia decyzyjne - zwykle młodsze pokolenie ma dostęp do większej ilości technologii, więc mają tendencję do podejmowania bardziej świadomych decyzji. Z drugiej strony, odchodzące pokolenie ma tendencję do podejmowania złożonych decyzji biznesowych w oparciu o doświadczenie i instynkt. Ulepszenie systemu zarządzania i informacji finansowej w celu ułatwienia podejmowania lepszych decyzji może być krytycznym czynnikiem w procesie transformacji.

2. Właściciel

Moment - ustalenie właściwego momentu na odejście z firmy. Odchodzące pokolenie musi ustąpić. Jeśli tak się nie stanie, proces sukcesji nie posunie się do przodu.

Pierwsze kroki - jak wspomniano powyżej, przejście będzie odbywać się etapami. Proces rozpoczyna się od przekazania codziennych obowiązków o charakterze funkcjonalnym. Po pomyślnym przejściu zarządzania, następuje przekazanie przywództwa. W rezultacie powstają podstawy do przekazania aktywów, ponieważ odchodzące pokolenie zyskuje zaufanie w oparciu o wyniki procesu.

3. Następca

Akceptacja ze strony rodziny - aby transformacja zakończyła się sukcesem, następca musi uzyskać akceptację rodziny. Bliskie relacje z rodzicami i rodzeństwem będą ważne, aby dać odchodzącemu pokoleniu pewność, że firma jest dobrze zarządzana, a rodzinna dynamika jest zawsze obecna.

Kompetencje - kompetencje następcy mogą być kombinacją takich cech jak m.in. motywacja, kreatywność, decyzyjność, wizja strategiczna, postawa agresywna i umiejętności komunikacyjne. W miarę przechodzenia od strony wykonawczej do przywódczej, ta kombinacja cech będzie określać sposób, w jaki firma jest prowadzona do osiągnięcia swoich celów.

Doświadczenie - generalnie kolejne pokolenia odchodzą, aby rozwijać się akademicko poprzez edukację pomaturalną lub uniwersytecką. W wielu przypadkach zdobywają nawet doświadczenie zawodowe przed powrotem do rodzinnej firmy. Nauka zdobyta w tym procesie będzie bardzo ważna, ponieważ zostanie przeniesiona na samą firmę.

4. Mediator

Zaangażowanie - proces ten powinien mieć doradcę lub moderatora. Bez mediatora zmiany mogą nie przebiegać z właściwą dynamiką. Udział koordynatora skoncentrowanego na wynikach i generowaniu ustępstw między zaangażowanymi stronami jest ważny. Wnosi on również do procesu bezstronność i obiektywizm.

Atrybuty - mediator musi mieć doskonałe umiejętności komunikacyjne, wyczucie sytuacji oraz być osobą integrującą i włączającą. Musi być bezpośredni i dyskretny bez utraty obiektywizmu i bezstronności. Jego rola jest niezbędna w utrzymaniu jasności z członkami rodziny w odniesieniu do procesu i jego harmonogramu.

5. Wsparcie merytoryczne

Sposób działania - gdy przejście własności jest możliwe w przypadku sukcesji, sposób realizacji transakcji finansowych może wymagać pewnego wyrafinowania i wiedzy specjalistycznej od zespołu technicznego.

Zespół - zespół ułatwiający proces powinien obejmować ekspertów prawnych i finansowych oraz zaufaną osobę, która rozumie biznes. Zespół ten powinien zapewnić wiedzę niezbędną do prawidłowego procesu przejścia, w tym aspekty księgowe, które pozwolą na odpowiednie finansowanie.

6. Realistyczne ramy czasowe

Początek - przede wszystkim proces ten rozpoczyna się w momencie, gdy właściciel jest gotowy do zaplanowania swojego odejścia. Zbyt długie zwlekanie może sprawić, że następne pokolenie straci zainteresowanie kontynuowaniem działalności i skorzysta z innych możliwości.

Czas - szybkość procesu jest również ograniczona przez zdolność następcy do przyswojenia zarządzania, przywództwa i własności aktywów. Odchodzące pokolenie przystąpi do realizacji planu dopiero wtedy, gdy nowe pokolenie będzie gotowe. Te ramy czasowe nie są takie same dla wszystkich.

Finalizacja - w zależności od wielkości firmy oraz złożoności organizacyjnej i finansowej, sukcesja może potrwać do 10 lat. W związku z tym konieczne jest zachowanie skrupulatności i cierpliwości w tym procesie.

Podsumowując, każdy będzie miał okazję uczestniczyć w tym procesie tylko dwa razy w życiu. Kiedy otrzymuje firmę i kiedy przekazuje ją następnemu pokoleniu. Dlatego niezwykle ważne jest, aby zdawać sobie sprawę z trudności, jakie może pociągać za sobą ten proces. W związku z tym rozważania muszą być podejmowane w odpowiednim czasie, aby zapewnić pomyślny przebieg.